Libros que leo: Team of Teams de Stanley McCrhystal
El autor del libro que vamos a analizar hoy, Stanley McChrystal, es un general estadounidense de cuatro estrellas retirado. Saltó a la fama a raíz de un artículo publicado en la revista Rolling Stone en el que se filtraron críticas del general y de su equipo a altos cargos de la administración Obama. Le costó el puesto de comandante en jefe de la Fuerza Internacional de Asistencia para la Seguridad (ISAF, por sus siglas en inglés) en Afganistán. El artículo lo puedes leer aquí
Su anterior destino lo cubrió como jefe de la JSOTF (Joint Special Operations Task Force) desplegada en Irak entre los años 2003 y 2007. Sobre esa etapa y la lucha contra Al-Qaeda en IRAK (AQI) está ambientado el libro.
General Stanley McChrystal
U.S. Department of Defense, Public domain, via Wikimedia Commons
En contra de lo que pudiera parecer, no estamos ante un tratado militar sino ante un texto sobre gestión empresarial. De hecho, la obra discurre sobre dos ejes: una historia de la gestión desde que Frederick Taylor revolucionase la industria con su organización científica del trabajo hasta nuestros días. Sobre este guion se describen casos de éxito y fracaso en distintos negocios y se analizan los porqués de estos. El segundo eje versa sobre la evolución de la gestión y mando de la JSOTF en su lucha contra AQI y se puede considerar paralelo al primero.
Las reflexiones y paralelismos que el autor refleja en el libro hay que enmarcarlas en la naturaleza de la amenaza de AQI: una fuerza insurgente, con una estructura en red que descentralizaba al máximo los procesos de decisión, permitiendo a sus células actuar con gran flexibilidad e iniciativa. Combatir a este enemigo conllevaba un tremendo esfuerzo de adaptación de las estructuras de mando y control para agilizar el ciclo de decisiones que permitiera adelantarse a las acciones de AQI. Se pretendía ser proactivo, no reactivo.
Portada del libro. Pulsando sobre ella, puedes acceder al enlace para adquirirlo en Amazon.
Según McChrystal, todos los modelos organizativos del siglo XX (y muchos del siglo XXI) son herederos del sistema de Taylor. El taylorismo buscaba la máxima eficiencia a costa de la iniciativa. Cualquier proceso industrial, burocrático o de cualquier tipo, puede ser dividido en tareas sencillas que puede ejecutar el trabajador en base a una ficha o checklist. Todo el mundo trabaja igual, los trabajadores con funciones similares pueden ser intercambiados y la inversión en formación es mínima. Para el autor, los ejércitos funcionan de una forma taylorista en la que el soldado repite, una y otra vez, las mismas tareas hasta realizarlas de forma mecánica e instintiva. Esta aproximación, aunque cierta, no es del todo real. En combate, el soldado tiene que ser capaz de hacer fuego con su arma, esconderse, reptar y utilizar complejos sistemas de armas de forma instintiva porque en ello le va la supervivencia. Sin embargo, la iniciativa siempre se ha promovido. Recordemos la frase del General Patton: Nunca digas a las personas cómo hacer las cosas, diles lo que deben hacer y te sorprenderán con su ingenio. Por lo tanto, en este caso, la automatización de respuestas, además de salvarte la vida, te concede tiempo para reflexionar y tomar mejores decisiones.
Sin embargo, el análisis del General sí es certero en cuanto a la organización militar. El taylorismo lleva consigo una estructura jerárquica, en la que los escalones más elevados toman las decisiones, emiten órdenes, controlan su cumplimiento y analizan los efectos. Es un sistema en la que la decisión fluye de arriba hacia abajo y, la información que apoya estas decisiones, de abajo arriba. Este modelo no es exclusivo de las estructuras militares, sino de casi todas las organizaciones empresariales, gubernamentales, etc.
La estructuras jerárquicas tienden a crear compartimentos o, como los denomina McChrystal, silos. Estamos hablando pues de equipos pequeños de personas que trabajan en un mismo área. La eficacia de un equipo, depende en gran medida de la confianza y el conocimiento mutuo entre los miembros del mismo. De esto ya hablamos en los artículos sobre mitos de liderazgo que puedes leer aquí y aquí. El autor nos enumera una serie de casos de éxito y fracaso debidos al trabajo o no en equipo. Para ilustrar mejor su teoría, el General nos relata como es la fase básica del entrenamiento de los Navy SEAL.
En cualquier caso, aunque los equipos sean eficaces, si estos no se relacionan con el resto de equipos de la organización, estamos abocados al fracaso. Cuando los lazos dentro de un equipo son demasiado fuertes y, para colmo, los resultados del mismo son buenos, tiende a generarse una cultura en la que se considera a todo lo externo al equipo como mediocre o inútil. De este modo, al no existir retroalimentación entre los diferentes departamentos de la organización, se pierde la unidad de esfuerzos para conseguir el objetivo común, ya sea vender coches, gobernar un país o ganar una guerra. De ello nos advierte el autor en lo que acaba siendo la idea fuerza del libro: los equipos no pueden convertirse en silos estancos; los equipos deben de interactuar unos con otros, compartir información y establecer relaciones de confianza mutua. Se busca llegar a un equipo de equipos.
Para McChrystal, no es lo mismo complicado que complejo. Algo complicado, siguiendo la doctrina de Taylor, puede dividirse en partes más simples más fáciles de comprender. Más allá de las relaciones entre las partes, no existe interactividad. Lo complicado es un sistema cerrado que se puede desmontar y entender. Por otro lado, complejidad implica interacción con otros sistemas. En un sistema complejo es más difícil relacionar causas con efectos. El autor ponía como ejemplo cómo acontecimientos en una determinada parte del mundo, provocaban atentados en otra parte en cuestión de horas. McChrystal piensa que los equipos bien cohesionados tienen mayor capacidad para adaptarse a entornos complejos que otro tipo de organizaciones. Ello se debe a lo que el General denomina conciencia compartida que se forma por la confianza entre los miembros del equipo, el conocimiento mutuo y las experiencias vividas conjuntamente.
El reto está en trasladar la conciencia compartida de los equipos a toda la organización. Para ello, McChrystal impuso una política de intercambio de miembros entre los distintos equipos. De esta forma se estrechaban lazos y se rompían suspicacias y recelos. Al principio, esta medida resultó impopular pero, con el tiempo, las cautelas desaparecieron y se genero un clima de confianza a nivel organizativo.
La confianza no lo es todo si no se comparte toda la información. A nivel militar, la información es algo sensible y suele ser custodiada tanto a nivel físico como de procedimientos. En las empresas ocurre lo mismo. El riesgo de filtraciones generaba oposición a que se relajase el acceso a la inteligencia. No obstante, todos tenían claro que una inteligencia distribuida tarde restaba agilidad a las operaciones. AQI siempre iba un paso por delante. El empeño de McCrhystal tuvo su fruto y se creo la SAR (Sala de Conciencia Situacional, Situational Awareness Room en inglés). En dicha sala se podía acceder a todos los informes, planes e, incluso, se retransmitían las operaciones en tiempo real. Cualquier miembro de la unidad podía acceder a ella y reunirse con los distintos responsables del estado mayor, informar de las misiones realizadas o atender a la videoconferencia que se realizaba diariamente entre todas las agencias y actores implicados. Y no solo podían entrar los miembros del JSOTF, sino agentes de la CIA, NSA, etc. McCrhystal estaba firmemente convencido de que que los beneficios de esta difusión de inteligencia eran mayores que los riesgos de filtraciones. Y así fue, poco a poco fueron componiendo el puzle con las piezas que faltaban. Informes de una operación, casaban con datos obtenidos por otras agencias y acababan dando, como resultado, nuevos objetivos y líneas de acción que debilitaban poco a poco a los terroristas de AQI.
Espíritu de equipo, derribo de los muros entre departamentos e información compartida son elementos útiles, no solo para las unidades militares, sino para cualquier empresa u organización. Un fin común, una conciencia compartida y un entendimiento global de la situación en un mundo como el nuestro, en el que los cambios no son permanentes y la situación, económica, política o, como pasa ahora, sanitaria evoluciona a toda velocidad, permiten una rápida adaptación a la situación, generan respuestas rápidas y permiten el crecimiento de nuestras empresas, así como facilitan el éxito.
A pesar de la evolución positiva de la JSOTF, AQI conseguía adaptarse a los nuevos tiempos. Faltaba algo más para vencerla. Y ese algo no era otra cosa que el poder aprovechar las oportunidades. Muchas operaciones se iniciaban tarde porque necesitaban la autorización del nivel superior. Es muy difícil para un líder delegar su capacidad de decisión, sobretodo cuando están en juego vidas humanas. Lo mismo pasa en las empresas: una mala decisión puede acarrear grandes pérdidas económicas. Pero, como dice McCrhystal, una vez que se ha adquirido a ciertos niveles esa conciencia compartida y todos los implicados conocen el fin último de la organización y poseen la información necesaria, es una tontería no hacer frente a los objetivos de oportunidad. Una vez que la organización alcanza este nivel de cohesión, apenas es necesario dar órdenes. ¿Un líder que no da órdenes? ¿Cual es el papel entonces del líder? McCrhystal aboga por lo que el denomina el Líder Jardinero. Para él la labor del líder no es tanto la de mandar o dirigir como la de establecer metas y fines, al tiempo que genera y mantiene las condiciones que permiten a la organización desarrollarse y actuar de una forma orgánica en la que los equipos interactúan como las partes de un organismo vivo.
Desde mi punto de vista, las ideas de McCrhystal muy acertadas, pero su implantación requiere tiempo suficiente para fomentar la cohesión necesaria para adquirir la conciencia compartida y, sobre todo, vencer las resistencias de las distintas culturas corporativas que no suelen ser proclives a compartir información o, peor aun, a delegar la capacidad de decidir a los niveles más bajos de la organización. Una labor difícil que parece que le dió un buen resultado al General. ¿Tú te atreverías a poner en práctica su sistema?
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