Liderazgo en entornos distribuidos

La pandemia supuso la generalización del teletrabajo. Obligadas por las circunstancias, muchas empresas no tuvieron más opción que dejar que sus empleados trabajaran desde casa. Con todo, la forma tradicional de trabajar no cambió: los empleados se conectaban a una hora determinada, establecían reuniones por videoconferencia y, al final de la jornada, apagaban sus ordenadores. La manía del presentismo en la oficina —en este caso, virtual— seguía calando en el espíritu de los trabajadores y de sus responsables.

No hay que echarle la culpa a nadie. El concepto de permanecer en el lugar de trabajo aunque no estemos haciendo nada forma parte de nuestra cultura. Nuestro jefe tiene que vernos y nosotros tenemos que ver a nuestro jefe y a nuestros compañeros.

Imaginad ahora lo que puede significar con esta mentalidad no solo no estar presente en una oficina real, sino no coincidir ni siquiera en el tiempo. ¿Cómo controlamos esto? O, mejor aun, la pregunta debería ser ¿cómo lo gestionamos?

Existe un dicho que reza «el ojo del amo engorda al caballo». Para muchos jefes y responsables de un equipo, desconfiar del subordinado es una norma inquebrantable. Quizás, lo que se esconde detrás de esta desconfianza es la falta de seguridad en uno mismo. Para muchos, la seguridad se basa en el control. Y a ese control le llaman liderazgo.

En cambio, empresas tecnológicas (y otras que no lo son) han optado por el trabajo en equipos asíncronos. En otras palabras, personas que pertenecen a un mismo equipo, trabajan en un mismo proyecto y que, sin embargo, no coinciden ni en el lugar ni en el tiempo. Los primeros en ver las ventajas de este sistema fueron los desarrolladores de software open source. Estas personas pronto se dieron cuenta de que, con un objetivo común y con las herramientas apropiadas, se podían conseguir grandes logros como el sistema operativo GNU Linux.

El gran dilema que surge en este ambiente distribuido es cómo ejercer la dirección y el liderazgo dentro de los equipos. La dirección es relativamente fácil: existen cientos de herramientas colaborativas que nos permiten conectar, debatir y compartir todos los aspectos de un proyecto. Podemos llevar un control del progreso de cada miembro del equipo, conectar por correo electrónico, foros o videoconferencias y marcar plazos y procedimientos. Pero ¿qué hay de la motivación y del empuje que marca la diferencia entre un buen resultado y un resultado excepcional? Es ahí donde aparece el LÍDER con mayúsculas. Y no lo tiene fácil.

¿Cómo ejercer el liderazgo en este tipo de entornos? El líder necesitará un enfoque colaborativo más que directivo. Deberá centrarse en los resultados y no tanto en el control y en la supervisión constante. La definición clara de los objetivos a alcanzar es fundamental porque el equipo trabajará separado y en horarios independientes. Aquí surge una segunda derivada: hay que fomentar la iniciativa y la autonomía. Esto exige que el líder confíe en el equipo lo que es una tarea ardua y difícil por la no coincidencia en tiempo y espacio con los miembros del mismo. Las videoconferencias, el correo electrónico y los chats corporativos serán las herramientas con la que el equipo deberá mantener la cohesión. He aquí donde el papel del líder será fundamental. El establecimiento de canales de comunicación abiertos que permitan consultar dudas, facilitar la colaboración y constituir lazos entre los miembros del equipo serán la clave del éxito. Estos lazos, junto con la conculcación de una cultura y unos valores entre los miembros del equipo conformarán la labor del líder.

No es una tarea fácil, pero ser líder tampoco lo es.